Las cinco señales de una deseable flexibilidad



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"hipercompetencia" para referirse a la creciente complejidad y dinamismo del mundo de los negocios durante las últimas décadas.

La realidad del nuevo negocio hipercompetitivo, a partir de los años noventa, se ha caracterizado por cambios en el entorno, en la forma en que las empresas se organizan y en el estilo de gestión.

Detrás de estas demandas se encuentra un nuevo interés por la adaptación y, en particular, por la flexibilidad en las empresas. Por lo tanto, definimos flexibilidad organizacional a un conjunto de capacidades organizacionales y directivas que permiten a las empresas adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.

En los mercados la flexibilidad se convierte en una capacidad organizacional fundamental para el éxito y la supervivencia de una empresa. Ahora bien, ¿qué determina que una empresa sea o no flexible?

En una investigación encontramos cinco factores determinantes de la flexibilidad organizacional que se relacionan entre sí:

la diversidad del equipo directivo
el nivel de inserción en la macrocultura de la industria
el grado de centralización y formalización en la toma de decisiones
el análisis del entorno de la empresa
la identidad de la organización.


Diversidad del equipo directivo: las empresas flexibles contaban con un equipo directivo más heterogéneo, con antecedentes y experiencias distintas. Por el contrario, la alta dirección de las empresas menos flexibles se caracterizaba por ser más homogénea. Los equipos directivos más heterogéneos les permitían a las empresas flexibles aportar nuevas ideas a la organización, interpretar la realidad desde una base cognitiva distinta, y tener visiones y percepciones diferentes.


Inserción en la macrocultura: este factor refleja las presiones institucionales que se ejercen sobre la organización y la velocidad con la que puede adoptar nuevas estrategias.

Las empresas menos flexibles estaban inmersas en la macrocultura de la industria y con gran participación en las asociaciones profesionales.

Las empresas menos flexibles tendían a copiar las estrategias de los líderes de la industria. Por el contrario, la baja inserción en la macrocultura en las empresas flexibles les permitía ser las primeras en realizar cambios estratégicos.


Centralización y formalización de la toma de decisión: la centralización refleja el grado de dispersión o concentración de autonomía de la toma de decisión.

La formalización pone de manifiesto el énfasis en reglas, procedimientos y controles.

Las empresas flexibles de nuestra investigación tenían altos niveles de centralización estratégica y, al mismo tiempo, baja centralización operativa.

Las nuevas unidades de negocio o las divisiones ayudaron a las compañías a compensar los niveles más altos de formalización, necesarios para poder lograr eficiencia.

Las empresas menos flexibles, por otra parte, eran fuertemente centralizadas y tenían altos niveles de formalización. Esto generaba "rigidez en la toma de decisiones"

Análisis del entorno: al examinar el entorno, las empresas flexibles podían anticipar los cambios en la industria y, por lo tanto, responder con mayor celeridad a cualquier amenaza u oportunidad.

Entre los mecanismos utilizados por las empresas flexibles, encontramos: la creación de áreas para canalizar la información macroeconómica y/o sectorial, visitas a otras compañías en el exterior, talleres de trabajo acceso a distintas publicaciones, entre otros. La diversidad del equipo directivo, por otra parte, ayudaba a las empresas a percibir mejor las señales del contexto externo.


Identidad organizacional: las empresas flexibles tenían una muy fuerte identidad, fortalecida por un conjunto de valores duraderos.

Estos valores se caracterizaban porque eran compartidos por las distintas generaciones de las firmas analizadas y porque ponían de relieve la importancia del cambio, de la asunción de riesgos y de una ágil toma de decisión.

Los viejos valores se mantenían, a la vez que se incorporaban los nuevos.

Las empresas menos flexibles rechazaban los valores de la generación anterior con la consecuencia de la pérdida de la identidad, del conjunto de valores esenciales de la empresa y la dificultad para llevar a cabo procesos de cambio.

Los determinantes de flexibilidad organizacional señalados fueron decisivos para la adaptación y el éxito de las empresas bajo condiciones de presión competitiva.

Uno se puede preguntar cuántas de estas capacidades hay en nuestra organización.
¿La dirección de nuestra compañía es diversa, como para aportar nuevas ideas y dinamismo?
¿Estamos siguiendo a los líderes de nuestra industria o estableciendo las nuevas tendencias?
¿Nuestra organización es vertical o permite el surgimiento de la comunicación horizontal, la delegación y la autonomía?
¿Estamos anticipando los cambios en el sector o sólo reaccionamos después de que los hechos sucedieron?

Finalmente: el contenido de nuestros valores ¿apoya o impide el cambio?