idea inicial

1. Análisis de la demanda.

hábitos de consumo

http://fulanovida.blogspot.com/2010/11/las-clases-sociales-en-mexico.html

http://www.gestiopolis.com/marketing/habitos-de-consumo-y-tendencias-del-marketing.htm

análisis financiero

2. Análisis de la competencia.

Corresponde en este punto describir a los competidores,

1. quienes son?

2. donde están?

3. que tamaño tienen?

4. cuanto usan de este tamaño y cual es la participación en el mercado?

5. volumen total de ventas.

6. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios.

ideas para nuevos negocios

1. Esperar a tener ideas. Si usted cree que usted es incapaz de obtener ideas, entonces no llegará a ninguna. Deje de lado cualquier negatividad acerca de ti o de la creatividad y esperar a tener ideas.

2. Y mantener la mente abierta. Las ideas pueden venir de cualquier lugar y algunas de las mejores ideas que parecen tontas o imposible sobre la base de su estado actual de conocimientos, experiencias e hipótesis. Trate de estar dispuestos a explorar nuevas ideas y cambiar su visión del mundo.

3. Mantenga un registro escrito de sus ideas, de las ideas que inspiran o que son nuevas para usted – Cuando usted escribe las cosas tiene más probabilidades de recordar y si no tienes un registro empiece ahora mismo, las mejores ideas surgen en los momentos menos esperados. Deberá llevar un registro de todas las ideas que ve, que lee, etc. Por ejemplo este blog se ha convertido en un registro de mis ideas e investigaciones.

4. Trate de aprender algo nuevo cada día. Hable con otras personas, hable con sus amigos y vecinos, hablar con alguien que se ve interesante, y hablar con usted. Leer páginas web, revistas, libros, cualquier medio que prefiera con tal de ampliar sus conocimientos a diario. Me gustan las biografías e historias de empresas o empresarios, especialmente las que explican de donde vino la idea.

5. Hable acerca de sus ideas. Hable acerca de sus ideas a cualquiera que escuche. A falta de escribir explique la idea alguien. La cuestión es que en la explicación de la idea por lo general ayuda a corregir fallas de origen o de visión. Hablar sobre sus ideas será como un fórum donde su idea puede mejorar.

6. Hacer preguntas y escuchar a los pueblos y personas los problemas, esperanzas, sueños y aspiraciones. Diariamente en su entorno usted puede preguntar a la gente qué problemas, diariamente en sus trabajos o actividades y conversar sobre las posibles soluciones a etas. Las esperanzas, sueños y aspiraciones de los pueblos pueden aportar ideas, por ejemplo, si muchos de sus amigos están preocupados por bajar de peso, entonces esto es el principio par una idea de negocio.

7. Investigue y analice sobre cosas similares o ya existentes. Evaluar la competencia potencial y tomar notas es muy importante. Utilice los motores de búsqueda como google para buscar ideas similares, sobre empresas o productos y tome notas sobre ellos.

8. Dibuje un mapa mental. Un mapa mental es un diagrama usado para representar palabras, ideas, tareas u otros elementos vinculados y organizados radialmente alrededor de una palabra clave o idea. Se utiliza para generar, visualizar, la estructura y clasificación de ideas, y como una ayuda en el estudio, la organización, la solución de problemas, toma de decisiones, y la escritura. Esto es una lluvia de ideas.

9. Sintetizar las ideas. Ponga dos o más ideas no relacionadas. Una manera de hacer esto es a través de una lluvia de ideas con su equipo. Obtendrá mejores resultados si ha seguido los pasos 1 – 6 , por lo mismo, tendrá un mayor número de ideas para combinar.

10. Sueñe con sus ideas. Márchese un ratito y piense en algo más, a menudo su mente subconsciente seguirá trabajando sobre el problema y encontrará nuevas ideas y refinamientos sobre las ideas las que usted ya tiene.

1 – Crea un negocio en un área que te apasiona.

2 – Inicie su negocio estando aun empleado.

¿ Cuánto tiempo podrás vivir sin dinero? El punto crucial cuando se pone un negocio, es el dinero. Todos sabemos que no podemos vivir correctamente sin rentas regulares, esto puede llevar algún tiempo antes de que su empresa logre sus primeros beneficios.

3 – Rodéese.

No inicie su negocio solo.

Usted necesita ayuda cuando inicia un negocio: un miembro de la familia, un amigo de confianza que puede comenzar a debatir las ideas… y también a alguien capaz de escuchar cuando usted tropieza con problemas. Mejor aún, busque un entrenador, un mentor.

4 – Buscar al cliente tan pronto como sea posible.

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Su negocio o su trabajo no valen mucho, sin clientes. Los clientes son la base para cualquier empresa. Es mucho más probable que su negocio sobreviva si usted ya tiene clientes en su cartera cuando se estableció oficialmente.

5 – Hacer un plan de negocios.

Hacer un plan de negocios es fundamental. Aunque sea sólo unas pocas páginas. No tenga miedo de los números. El plan de negocios puede evitar tirar tu tiempo y tu dinero por el desagüe.

6 – Conviértase en un experto en su área.

Quizá usted haga un gran trabajo de investigación para crear su plan de negocio. Pero esto es sólo el comienzo.

Conviértase en un experto en su área, si no está ya. Esto le dará credibilidad y publicidad gratuita… en el largo plazo. No dude en participar en asociaciones o grupos de profesionales antes de comenzar su negocio.

7 – subcontratar con profesionales.

Usted no necesariamente tiene que convertirse en un empresario que tiene que saber todo acerca de todo. Es imposible, en un negocio si no esta capacitado para hacer algo mejor no lo haga.

Deje que sus cuentas sean manejadas por un profesional, y asesórese con una abogado para asuntos jurídicos. Etc. No desperdicie tiempo y dinero haciendo las cosas usted mismo si no tiene el suficiente conocimiento.

8 – Comenzar con dinero en las arcas.

Acérquese a banqueros e inversionistas potenciales. Lo Banqueros e inversionistas son tan francos que le dirán que es lo que piensan de sus cifras financieras. A los que prestan generalmente no les gustan las nuevas ideas, a causa de los riesgos. Y no quieren los expedientes mal elaborados.

9 – Actúa desde el principio de manera profesional.

Desde que crea su empresa debe mostrar que es un cabal empresario. Preocúpese mucho por su imagen: todo lo que gira alrededor de usted y alrededor de su empresa debe mostrar su profesionalismo para administra seriamente su empresa. Provéase de cartas de negocios, un número de teléfono, una dirección e-mail profesional. Y sobre todo, trate a la gente de manera profesional y cortés.

10 – Tenga mucho cuidado con la forma jurídica de su empresa.

Muchas personas a la hora de empezar un negocio no tienen ni idea de la importancia de esto. Si no piensa en esto pude haber consecuencias negativas muy serias. Ahí radica la importancia de asesorarse con un experto.

tarea 1

http://blogs.hbr.org/corkindale/2011/02/the_importance_of_organization.html

El problema del conocimiento

El problema no es encontrar la solución cuando es demasiado tarde, el problema es pensar que fue conocimiento lo que falto.

Lo que nos pierde es que no estamos sensibles a las circunstancias, reaccionamos a cosas ocurridas en el pasado, aplicamos soluciones del pasado que no sirven en el presente, mas libros, teorías y reflexiones solo empeoran el problema.

Puede ser valioso analizar que marcho mal en el pasado, pero es mucho mas importante desarrollar la capacidad de pensar en el momento actual.


Necesitamos concentrarnos en el momento presente, cuanto mejor nos podamos adaptar a las circunstancias mas acertadas serán nuestras reacciones.

El estudio de la historia y la teoría puede ampliar tu visión del mundo pero tienes que tener cuidado con la tendencia de convertir la teoría en dogma, tienes que atacar las vacas sagradas, los convencionalismos de tu cabeza, la educación es mas fácil que la reeducación.

Los mejores estrategas ven las cosas como son, sumamente sensibles a los peligros y las oportunidades. Los grandes estrategas no actúan de acuerdo con ideas preconcebidas; reaccionan al momento.

A. Estrategias para los lideres de la industria
Por lo general, las posiciones competitivas de los líderes de la industria van desde las más fuertes que el promedio hasta las poderosas. Es normal que los líderes disfruten de una fama bien reconocida y que los líderes fuertemente atrincherados tengan estrategias comprobadas (basadas ya sea en el liderazgo de bajo costo o en la diferenciación). Algunos de los líderes industriales más famosos son Anheuser-Busch (cerveza), IBM (computadores), McDonald’s (comidas rápidas), Gillette (hojas de rasurar), Compbell Soup (sopas enlatadas), Gerber (alimentos para bebés), AT&T (servicio telefónico de larga distancia) y Levi Strauss (pantalones vaqueros). La principal preocupación estratégica de un líder gira en torno a cómo conservar una posición de liderazgo y tal vez convertirse en el líder dominante en contraposición a un líder. Sin embargo, la búsqueda en sí del liderazgo industrial y de una gran participación en el mercado es muy importante debido a la ventaja competitiva y a la rentabilidad que contribuyen al liderazgo.

Hay tres actitudes estratégicas diferenciadas para los líderes industriales y las compañías dominantes.

1. Estrategia de mantenerse a la ofensiva.
Esta estrategia se basa en el principio de que la mejor defensa es un buen ataque. Los líderes con mente ofensiva tratan de “dar el primer paso” para crear una ventaja competitiva duradera y una sólida reputación como el líder. La clave para mantenerse a la ofensiva es una incesante búsqueda de la mejora y la innovación continuas. Luchar por convertirse en la fuente de nuevos productos, mejores características de rendimiento, mejoras en la calidad, mayores servicios al cliente y formas de reducir los costos de producción no sólo ayuda a que el líder evite sentirse satisfecho sino que también mantiene a los rivales a la defensiva, luchando por conservar el paso.. La diversidad de opciones ofensivas también incluye iniciativas para expandir la demanda industrial general, descubriendo nuevos usos para el producto, atrayendo a nuevos usuarios y promoviendo un uso más frecuente. Además, un líder ofensivo inteligente permanece alerta para encontrar formas en las cuales sea más fácil y menos costoso para los clientes potenciales cambiar sus compras de compañías que ocupan el segundo lugar a sus propios productos. A menos que la participación en el mercado de un líder sea ya tan dominante que presente la amenaza de una acción antimonopolio (por lo general, es “segura" una participación en el mercado por debajo del 60%), entonces la estrategia de mantenerse a la ofensiva incluye tratar de crecer con más rapidez que la industria en general y arrebatar participación en el mercado a sus rivales. Un líder cuyo crecimiento no iguale o supere el promedio industrial está perdiendo terreno frente a sus competidores.

2. Estrategia de fortificación y defensa.
La esencia de “fortificarse y defenderse” es complicar la entrada a nuevas compañías y para que los retadores ganen terreno. Las metas de una defensa fuerte son conservar la participación en el mercado actual, fortalecer la posición en el mercado vigente y protege cualquier ventaja competitiva que tenga la compañía. Algunas acciones defensivas específicas pueden incluir:

Tratar de elevar las condicione competitivas para los retadores y nuevos entrantes por medio de mayor publicidad, servicio al cliente e investigación y desarrollo.

Introducir más marcas de la compañía para igualar los atributos de los productos que puedan tener o emplear las marcas de los retadores.

Idear formas de que sea más difícil o costoso para los clientes cambiar a los productos rivales.

Ampliar la línea de productos para cerrar los posibles nichos vacantes en los cuales se pudieran meter los competidores.

Mantener precios razonables y una calidad atractiva.

Construir una nueva capacidad antes de que se presente la demanda en el mercado, para tratar de bloquear el potencial de expansión que pudieran tener los competidores más pequeños.

Invertir lo suficiente para continuar siendo competitivos en costos y permanecer en la vanguardia tecnológica.

Patentar las tecnologías alternativas.

Firmar contratos exclusivos con los mejores proveedores y comerciantes/distribuidores).

La estrategia de fortificación y defensa es adecuada para las compañías que ya lograron un dominio industrial y no desean correr riesgos debido a la acción antimonopolio. También puede ser conveniente cuando una compañía desea aprovechar su posición presente en cuestión de utilidades y flujo de efectivo debido a que las expectativas industriales de crecimiento son bajas debido a que no parece lucrativo tener mayores ganancias en la participación en el mercado. Sin embargo, el tema de la fortificación y la defensa siempre implica crecer con la misma rapidez del mercado en general (para impedir la pérdida de participación en el mercado) y reinvertir el suficiente capital en la empresa a fin de proteger la capacidad de líder para competir.

3. Estrategia de seguir al líder.
El objetivo de esta estrategia es reforzar una tradición no escrita en cuanto a que las compañías más pequeñas siguen al líder industrial para ajustar sus precios hacia arriba o hacia abajo sin tratar de tomar el mando. Cuando el líder adopta el papel de policía, obtiene una mayor flexibilidad estratégica y vuelve arriesgado para las compañías que ocupan el segundo lugar organizar un ataque ofensivo contra la posición del líder. En efecto, el líder usa su fuerza competitiva para frustrar y desalentar a los posibles retadores. El líder envía señales a sus rivales más pequeños en el sentido de que cualquier movimiento para reducir el negocio del líder se topará con una fuerte respuesta. Las acciones específicas de las políticas de “béisbol” incluyen enfrentar todas las reducciones de costos (con reducciones aún mayores si es necesario), contestar con campañas de promoción a gran escala cuando los retadores hagan movimientos amenazadores para obtener participación en le mercado, y ofrecer mejores tratos a los clientes principales de las compañías que ocupan el siguiente lugar de la lista o que son “rebeldes”. Otras medidas que puede usar un líder para intimidar a los pequeños rivales agresivos y que no piensen siquiera en seguir al líder incluyen presionar a los distribuidores para que no trabajen con los productos de los rivales, hacer que los vendedores hagan una mala propaganda de los productos del agresor e intentar contratar a los mejores ejecutivos de las compañías que “se salen de la línea”.

B. Estrategias para compañías que ocupan el segundo lugar
Las compañías que ocupan el segundo lugar se hallan en posiciones más débiles en el mercado que el o los líderes de la industria. Algunas de ellas desempeñan el papel de retadores del mercado, apoyando las estrategias ofensiva para obtener participación en el mercado y una posición más fuerte en él. Otras se comportan como seguidores satisfechos, dispuestas a mantener sus posiciones actuales debido a que las utilidades siguen siendo adecuadas. Las compañías seguidoras no tienen problemas estratégicos urgentes, como no sean los de definir “¿Qué tipos de cambios estratégicos están iniciando los líderes y qué necesitamos hacer para seguirlos?”.

Una compañía retadora interesada en mejorar su posición en el mercado necesita una estrategia dedicada a construir su propia ventaja competitiva. Es raro que una compañía en segundo lugar mejore su posición competitiva por imitación de la compañía líder. Una regla fundamental en la estrategia ofensiva es evitar a atacar de frente a un líder con una estrategia de imitación, independientemente de los recursos y el poder de permanencia que pueda tener el más débil. Además, si un retador tiene una participación de 5% en el mercado y necesita una de 20% para obtener un rendimiento atractivo, necesita un enfoque más creativo para competir que el de simplemente “esforzarse más”.

Cuando las producciones grandes reducen de manera importante los costos unitarios y proporcionan a las compañías con poca participación sólo cuentan con dos opciones estratégicas viables: aumentar su participación en el mercado o retirarse del negocio (gradual o rápidamente). Las estrategias competitivas que más se usan para crear participación en el mercado se basan en (1) convertirse en el productor de menor costo y usar precios más bajos para ganar a los clientes de los rivales débiles y con costos más altos, y (2) usar estrategias de diferenciación basadas en la calidad, la superioridad tecnológica, el mejor servicio a clientes, el mejor costo o la innovación. Por lo general, una compañía débil sólo puede lograr un liderazgo de bajo costo cuando uno de los líderes del mercado carece de una posición sólida como el productor de bajo costo de la industria. Sin embargo, una compañía con poca participación puede ser capaz de reducir su desventaja de costos fusionándose con compañías más pequeñas o adquiriéndolas; las participaciones en el mercado combinadas pueden proporcionar el necesario acceso a las economías relacionadas con el tamaño. Otras opciones incluyen renovar la cadena de actividad y costo para producir ahorros en los costos y encontrar nuevas formas de controlar los motores de los costos.

En situaciones donde las economías de escala o los efectos de la curva de experiencia son pequeños y una gran participación en el mercado no produce ventaja en costos, las compañías en segundo lugar tienen más flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los siguientes seis enfoques.

1. Estrategia de nicho vacante.
Esta versión de una estrategia de enfoque implica concentrarse en las aplicaciones del cliente o usuario final que hayan pasado advertidas o hayan sido descuidadas por las compañías principales. Un nicho vacante “ideal” es del tamaño y magnitud adecuados para que sea rentable, tiene cierto potencial de crecimiento, está bien adaptado a las capacidades y habilidades propias de una compañía y se haya fuera del interés de las compañías líderes. Por ejemplo, las aerolíneas regionales de conexión prestan servicio a ciudades con muy pocos pasajeros como para atraer el interés de las aerolíneas principales, y los productores de alimentos sanos (Health Valley, Hain Tree of Life) abastecen al creciente número de tiendas locales de alimentos sanos, un segmento del mercado generalmente ignorado por Pillssbury, Kraft General Foods, Heinz, Nabisco, Campbell Soup y otras compañías líder de productos alimenticios.

2. Estrategia de especialista.
Una compañía especialista enfoca sus esfuerzos competitivo hacia un segmento del mercado: un solo producto, un uso final en particular o un grupo especial de clientes. El objetivo es crea una ventaja competitiva a través de la exclusividad del producto, la experiencia en productos con propósitos específicos o los servicios especializados para los clientes. Las compañías más pequeñas que han usado una estrategia de enfoque de tipo especialista incluyen a Formby’s (especialista en manchas y acabados para muebles de madera, en especial en barnices), Liquid Paper Co. (líder en líquido corrector para mecanógrafos), Canada Dry (conocido por el ginger ale, el agua quina y el agua mineral) y American Tobacco (líder en tabaco para mascar y rapé).

3. “Estrategia de lo nuestro es mejor que lo de ellos”.
Este enfoque usa una combinación de estrategias de diferenciación y enfoque dirigida hacia la calidad del producto. Los esfuerzos de ventas y mercadotecnia se centran en compradores conscientes de la calidad y orientados hacia el rendimiento. Por lo general, los acabados finos y la calidad de prestigio, así como las frecuentes innovaciones de los productos y un estrecho contacto con los clientes para desarrollar un mejor producto apuntalan este tipo de enfoque de “producto superior”. Algunos ejemplos incluyen a Beefeater y Tanqueray en ginebra, Tiffany en diamantes y joyería, Baccarat en cristal fino, Mazola en aceite de cocina y margarina, Bally en zapatos y Pennzoil en aceites de motores.

4. Estrategia del seguidor satisfecho.
Las compañías seguidoras deliberadamente se abstienen de iniciar movimiento estratégicos que establezcan tendencias e intentos agresivos para robar clientes a los líderes. Los seguidores prefieren enfoques que no provoquen la revancha competitiva, y con frecuencia optan por estrategias de diferenciación y enfoque que los mantengan alejados de las trayectorias de los líderes. Ellos reaccionan y responden en lugar de iniciar y atacar; prefieren la defensa al ataque y rara vez se salen de la línea de los líderes en cuanto a precios Burroughs (en computadores) y Union Camp (en productos de papel) han sido seguidores del mercado exitosos al concentrarse conscientemente en usos y aplicaciones de productos seleccionados para grupos específicos de clientes, en el enfoque en investigación y desarrollo, en utilidades más que en participación en el mercado, y en una dirección cautelosa pero eficiente.

5. Estrategia de crecimiento a través de la adquisición.
Una manera de fortalecer la posición de una compañía es fusionarse con rivales más débiles o adquirirlos para formar una empresa que tenga más fuerza competitiva y una mayor participación en el mercado. Las compañías aéreas comerciales, como Northwest, US Air y Delta deben su crecimiento en la participación en el mercado en la última década a la adquisición de aerolíneas regionales más pequeñas. De igual manera, las compañías de auditoría han aumentado su cobertura nacional e internacional al fusionarse o formar alianzas con compañías similares en su país y en el extranjero.

6. Estrategia de la imagen distintiva.
Algunas compañías que ocupan el segundo lugar tratan de sobresalir de sus competidores. Usan una serie de enfoques estratégicos: se crean la reputación de tener los precios más bajos, proporcionan calidad de prestigio a un buen precio, brindan un servicio superior al os clientes, diseñan atributos únicos en los productos, son líderes en la introducción de un producto nuevo o idean una publicidad extraordinariamente creativa. Algunos ejemplos incluyen la estrategia de Dr Pepper de llamar la atención hacia su sabor característico, el enfoque de Apple Computer de hacer más fácil e interesante para las personas usar una computadora personal y el énfasis de Honda en la calidad y confiabilidad de sus automóviles.

En industrias en las cuales el tamaño grande es definitivamente un factor clave del éxito, las compañías con poca participación en el mercado tienen que superar algunos obstáculos: (1) menos acceso a economías de escala en fabricación, distribución o promoción de ventas; (2) dificultad para obtener el reconocimiento de los clientes; (3) falta de capacidad económica para pagar publicidad a gran escala a los medios de comunicación; y (4) dificultad en proveer de fondos a los requerimientos de capital. Sin embargo, es erróneo considerar que las compañías en segundo lugar son inherentemente menos rentables o incapaces de sostenerse contra las grandes compañías. Muchas compañías con poca participación en el mercado ganan buenos beneficios y disfrutan de renombre entre sus clientes. Con frecuencia, las desventajas de un menor tamaño se pueden compensar y es posible establecer una posición competitiva rentable: (1) centrándose en unos cuantos segmentos del mercado donde los puntos fuertes de la compañía puedan producir una ventaja competitiva; (2) desarrollando una experiencia técnica que sea muy valorada por los clientes; (3) luchando con agresividad por el desarrollo de nuevos productos para valientes en los segmentos objetivos del mercado; (4) usando enfoques empresariales innovadores, “osados por sus diferencias”, “para derrotar las apuestas”, a fin de superar a los líderes en el mercado aburridos y lentos para cambiar. Las compañías que ocupan el segundo lugar tienen una oportunidad de oro para obtener participación en el mercado si logran un avance tecnológico gigantesco, si los líderes tropiezan o se vuelven complacientes, o si tienen la paciencia para desgastar poco a poco a los líderes y construir su propia base de clientes en un largo periodo de tiempo.

A. Estrategias para negocios debiles
Una compañía que se encuentre en una posición competitiva de frecaso o de decadencia tiene cuatro opciones estratégicas básicas.

1. Modesta ofensiva estratégica
Si cuenta con recursos financieros, puede lanzar una modesta ofensiva estratégica dirigida ya sea a la producción de bajo costo o a “nuevos” temas de diferenciación, inyectando el suficiente dinero y talento al esfuerzo de ascender un peldaño o dos en las clasificaciones industriales.

2. Defensa agresiva
Puede realizar una defensa agresiva, usando variaciones de la estrategia presente luchando para mantener sus ventas, su participación en el mercado, su rentabilidad y su posición competitiva en los niveles actuales.

3. Abandono inmediato
Puede optar por una estrategia de abandono inmediato y salirse del negocio, ya sea vendiendo a otra compañía o cerrando sus operaciones en caso de no encontrar un comprador.

4. Estrategia de cosecha
Puede emplear una estrategia de cosecha, manteniendo la reinversión a sus mínimos niveles y maximizando los flujos de efectivo a corto plazo como preparación para una salida ordenada.

La estrategia de cosecha es un punto medio entre conservar el satu quo y salir lo más rápidamente posible. La cosecha es una estrategia que consiste en descontinuar por etapas o finalizar el juego y el plan es sacrificar la posición en el mercado cada vez que se pueden obtener beneficios financieros a corto plazo. El objetivo financiero dominante es cosechar la mayor cantidad posible de efectivo para orientarlo hacia otras actividades empresariales.

5. Indicadores para saber cuando utilizar una estrategia de cosecha. Phillip Kotler
Cuando las expectativas industriales a largo plazo no son atractivas.

Cuando sería demasiado costoso o poco rentable levantar el negocio.

Cuando la participación de la compañía en el mercado se está convirtiendo en algo demasiado costoso de mantener o defender.

Cuando los reducidos niveles de esfuerzo competitivo no activarán una caída inmediata de las ventas.

Cuando la empresa puede reorientar los recursos libres hacia áreas con mayores oportunidades.

Cuando el negocio no es un componente primordial en la cartera de negocios existentes de una corporación diversificada.

Cuando el negocio no contribuye a lograr otras características deseadas (estabilidad en las ventas, una línea de productos bien definida) para la cartera empresarial de la compañía.

Cuantas más de estas siete condiciones estén presentes, más favorable será para un negocio usar esta estrategia.

Las estrategias de cosecha tienen más sentido para las compañías diversificadas que poseen unidades empresariales con importantes participaciones en el mercado en industrias poco atractivas. En estas situaciones, la cosecha de los flujos de efectivo de las unidades empresariales poco atractivas se pueden destinar a unidades empresariales con mayor probabilidad de lograr utilidades en industrias más atractivas.

6. Cambio de posición por crisis
Las estrategias de cambio de posición se utilizan cuando una empresa que vale la pena rescatar entra en crisis; el objetivo es captar y revertir con la mayor rapidez posible las fuentes de las debilidades competitivas y financieras. La primera tarea es diagnosticar el problema. ¿Qué está causando el bajo rendimiento? ¿Se debe a una deficiente estrategia competitiva o a una pobre implantación y ejecución de una estrategia que podía funcionar? ¿Están las causas de los problemas fuera de control de la dirección? ¿Puede salvarse la empresa? Para elaborar una estrategia de cambio de posición, los directivos deben encontrar el problema y determinar su gravedad.

Algunas de las causas más comunes de los problemas de las empresas son: esfuerzos demasiado agresivos para “comprar” participación en el mercado con reducciones de costos que afectan a las utilidades, altos costos fijos debido a una menor utilización de la capacidad de la planta, esfuerzos poco efectivos en investigación y desarrollo, confianza en aventuras tecnológicas con poca probabilidad de éxito, falta de capacidad para penetrar en nuevos mercados, cambios frecuentes de estrategia (debido a que la anterior no funcionó) y superioridad de las ventajas competitivas de rivales con más éxito. Existen cinco maneras en que se puede perseguir un cambio de posición empresarial.

Revisar la estrategia existente.

Impulsar esfuerzos para elevar los ingresos.

Perseguir la reducción de costos.

Vender activos para reunir efectivo y salvar la parte restante de la empresa.

Usar una combinación de estos esfuerzos.

a) Revisión de la estrategia
Cuando el bajo rendimiento es causado por una estrategia “deficiente”, la tarea de llevare a cabo la reparación general de la estrategia puede tomar distintos caminos: (1) cambiar hacia un nuevo enfoque competitivo para reconstruir la posición de la compañía en el mercado, (2) hacer una reforma general de las operaciones internas y de las estrategias de las áreas funcionales para apoyar mejor a la misma estrategia empresarial general, (3) fusionarse con otra compañía de la industria y fraguar una nueva estrategia enfocada a los nuevos puntos fuertes obtenidos por la fusión y (4) limitarse a una gama reducida de productos y lograr que los clientes se relacionen más con los puntos fuertes de la compañía. La trayectoria más atractiva depende de las condiciones que prevalezcan en la industria, de los puntos fuertes y débiles de la compañía y de la gravedad de la crisis. El “análisis de situación” de la industria, los principales competidores, la posición competitiva de la compañía y sus habilidades y recursos son requisitos previos para emprender acciones. Como regla, la revisión exitosa de la estrategia debe relacionarse directamente con los puntos fuertes de la compañía que no funcionan y con las capacidades competitivas a corto plazo, y se debe enfocar hacia su mejores oportunidades en el mercado.

b) Aumento de ingresos
Los esfuerzos por cambiar de posición para aumentar los ingresos se orientan a generar un mayor volumen de ventas. Para ello, existen varias opciones: reducciones de costos, mayor promoción, mayor fuerza de ventas, servicios adicionales a los clientes y mejoras rápidas en los productos. los intentos por aumentar los ingresos y los volúmenes de ventas son necesarios cuando (1) existe poca o ninguna posibilidad en el presupuesto operativo de recortar gastos sin tener pérdidas y (2) la clave para recuperar la rentabilidad estriba en la mayor utilización de la capacidad existente. En situaciones raras en que la demanda de los compradores no es sensible a los precios, la manera más rápida de elevar los ingresos a corto plazo puede ser aumentar los precios en lugar de decidir reducirlos para aumentar el volumen.

c) Reducción de costos
Las estrategias de cambio de posición para reducir costos funciona mejor cuando la estructura de costos de la compañía es suficientemente flexible para llevar a cabo una cirugía radical, cuando las ineficiencias operativas se pueden identificar y remediar con facilidad y cuando la compañía está bastante cercana al punto en el cual no gana ni pierde. Para complementar un “ajuste del cinturón” general, las compañías necesitan hacer énfasis en el control presupuestario y de costos, eliminar empleos y dejar de contratar personas, modernizar la planta y el equipo existentes para obtener una mayor productividad, y retrasar los gastos de capital que no sean esenciales.

d) Venta de activos
Las estrategias de reducción/atrincheramiento de activos son esenciales cuando el flujo de efectivo es una cuestión crucial y cuando la forma más práctica de generar efectivo es (1) por medio de la venta de algunos de los activos de la compañía (planta y equipo, tierra, patentes, inventarios o subsidiarias redituables) y (2) por medio del atrincheramiento (recorte de productos marginales de la línea de productos, cierre o venta de plantas más antigua, reducción de las fuerzas de trabajo, retiro de mercados distantes, etc.). a veces las compañías vende sus activos no tanto para aligerarse de operaciones no redituables y evitar las fugas de efectivo, sino para reunir fondos destinados a salvar y fortalecer sus actividades restantes.

e) Esfuerzos combinados
Por lo general, las estrategias combinadas de cambios de posición son esenciales en situaciones difíciles que requieren una acción rápida en un frente amplio. De igual manera, las acciones combinadas entran en juego cuando una compañía contrata a gerentes nuevos y les da mano libre para hacer cambios. Cuando más difíciles sean los problemas, más probable será que las soluciones incluyan varias iniciativas estratégicas.

Los esfuerzos de cambio de posición tienden a ser empresas con alto riesgo, por lo que con frecuencia fracasan. Un estudio de 64 compañías no encontró cambios deposición exitosos entre las compañías con más problemas en ocho industrias básicas. Muchas esperan demasiado para iniciar el cambio; otras no contaron con el suficiente efectivo y talento empresarial para competir en una industria con poco crecimiento, caracterizada por feroces batallas para obtener participación en el mercado, y no pudieron derrotar a los rivales colocados en mejores posiciones demasiado fuertes.

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap65.htm

Interrogantes Cruciales del Director de Empresa

• ¿Cuáles son las claves para determinar la dirección hacia dónde debo llevar a mi
empresa y la estrategia que utilizaré para lograr estos objetivos?

• ¿Cómo adquirir y mantener una ventaja competitiva eficaz y rentable?

• ¿Cómo retener a nuestros clientes y darles valor por sobre mi competencia?

• ¿Cómo integrar, liderar y cultivar equipos directivos de alto desempeño?

• ¿De qué manera puedo desarrollar sistemas de control y procesos internos que me
permitan cumplir con las metas trazadas a todos los niveles de la organización?

perspectivas de la alta dirección

Las cinco variables que México requiere para incrementar su competitividad:

estabilidad económica y política (86%)
combate a la corrupción (74%)
simplificar y reducir trámites burocráticos(65%)
incentivos fiscales (62%)
mejora de infraestructura logística (61%).

Capacidad del actual gobierno para impulsar el crecimiento de las empresas:
sí tiene la capacidad (84%)
no tiene la capacidad (16%).

Las reformas estructurales que México requiere:
fiscal (94%)
laboral (81%)
energética (73%)
educación (57%)
estado de Derecho (53%).

Las cinco principales estrategias en las que las empresas dirigirán esfuerzos para mejorar su competitividad en los próximos tres años:
incremento en la satisfacción del cliente y/o mejora de calidad (87%)
reducción de costos y maximizar capacidades (86%)
mejora de procesos y desempeño (81%)
innovación y desarrollo de nuevos productos (74%)
mayor control interno y una buena administración de riesgos (61%).

Acciones que toman las empresas para mejorar la satisfacción del cliente:
medicion de satisfacción de los clientes (74%)
implementar sistemas que administren la relación con el cliente (42%)
participar en procesos de certificación de calidad (39%)
optimización de recursos (37%)
incentivos al personal que consideren la satisfacción de los clientes (30%).

Frecuencia con que se revisa la efectividad de su modelo de negocio:
anualmente (74%)
de 1 a 2 años (12%)
de 3 a 5 años (8%)
cuando se presentan cambios en el mercado (6%).

Factores más importantes para incrementar ingresos:
desarrollo de nuevos productos o servicios (80%)
generar lealtad de clientes (70%)
expansión geográfica (52%)
posicionamiento de marca (42%).

http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf

fuentes de ventaja competitiva

Cómo crear ventaja

Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir

La innovación puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de ámbito.


Las causas más habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son:

•Nuevas tecnologías: el cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo.

•Nuevas o cambiantes necesidades del comprador: los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente.

•La aparición de un nuevo segmento sectorial: aparece un nuevo y distinto segmento en un sector

•Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos: nuevas condiciones en los sectores

•Cambio en las disposiciones gubernamentales: los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales